Categorieën
Evenementen

IPMA seminar: De Projectmanager in het nieuwe ICT tijdperk

De maatschappij staat aan de vooravond van een nieuw ICT tijdperk waarin nieuwe technologieën met een steeds hogere snelheid tot de markt komen. Het kunnen gebruiken en beheersen van al die nieuwe technologieën kan gerust als een uitdaging worden gezien en vergt het uiterste van een onderneming op alle vlakken van de bedrijfsvoering. Een rol welke bij uitstek hiermee te maken heeft is de project- en programmamanager, verantwoordelijk voor het implementeren van deze nieuwe technologieën.

Tijdens het IPMA seminar 4 november 2014 jongstleden waren de competenties en veranderende werkomgeving van de projectmanager in het ICT tijdperk onderwerp van gesprek. Met 6 presentaties vanuit verschillende invalshoeken werd een beeld geschetst van de bagage die de projectmanager van de toekomst nodig heeft om zijn/haar werk goed blijven uit te voeren. En hoewel het seminar niet de omvang had van het IPMA congres of de IPMA parade was er voor de 100 bezoekers meer dan genoeg stof tot nadenken: Beschikken wij over de competenties benodigd om ook in de toekomst succesvol te zijn?

Met deze post lichten wij 3 presentaties uit om jullie een impressie te geven van de interessante en zeker ook inspirerende presentaties. Daarnaast biedt het ook onze kijk op de rugzak met capabilities die de projectmanager van de toekomst nodig heeft.

Technovision – Ron Tolido, CTO Capgemini Continental Europe

In een inspirerende speech gaf Ron Tolido zijn visie op de veranderingen in IT en hoe deze nieuwe technologieën in de toekomst waarde toevoegen aan een bedrijf. Hij schetste hoe organisaties meer en meer ‘digitalized’ worden en toonde elementen van de TechnoVision welke organisaties kunnen helpen deze transformatie uit te voeren. We leven in een wereld waarin de business bladert in een catalogus en aan de IT afdeling aangeeft welke functies zij willen. We kijken niet langer naar requirements als common language tussen IT en Business maar praten over gestandaardiseerde functies welke al eerder getest en bewezen zijn. Het is een paradigmaverandering en dit verlangt de projectmanager te begrijpen waartoe deze nieuwe technologieën ons in staat stellen en hoe we met SAFE/Agile methodieken met sprints van functie naar functie gaan. Gelijktijdig komen nieuwe methodieken zoals DevOps bovendrijven die de projectmanager helpen in de communicatie en samenwerking tussen de ontwikkeling en het beheer van al deze technologieën. Hij benadrukte dat de projectmanager van de toekomst moet kiezen welke competenties hij ontwikkelt zodat deze aansluiten bij de projecten waar diens interesses liggen; “choose your ground and pick your battles…”

Drie duurzame competenties – John Hermarij, Projectmanagement trainer, consultant en auteur

Daar waar Ron Tolido gedreven door technologische vooruitgang nieuwe eisen stelde aan de projectmanager van de toekomst, gaf John Hermarij in een filosofisch betoog een kijk op de primaire elementen welke een projectmanager, ook in de toekomst, in staat stellen om zijn werk uit te voeren. Een projectmanager moet contingent zijn, ironie hebben en solidair zijn, pas dan zal hij in staat zijn om in een sterk veranderende omgeving sturing te geven aan een project of doel. De projectmanager die contingent is heeft altijd meerdere middelen op zak om eenzelfde doel te bereiken. Hij is voorbereid en weloverwogen zodat in de confrontatie met het nieuwe hij zich aanpast aan de situatie om tot de juiste oplossing te komen. Maar in die weg naar de juiste oplossing is enige twijfel aan diens eigen kunnen nodig om kritisch te blijven. Juist dan sta je immers open voor nieuwe zaken en herken je elementen van waarde die eerder verborgen waren gebleven. Als laatste moet de projectmanager solidair zijn, om samen met de stakeholders het doel te bereiken. Waarde wordt toegevoegd over de gehele keten en niet alleen in het project of de context daaromheen. John stelt dan ook dat de sector een gezamenlijke verantwoordelijkheid heeft om dit te realiseren door samen te werken. Niet langer de vuile was buiten te hangen maar dit aan te pakken en herhaling van fouten te voorkomen door deze aanpak te delen.

Nieuwe technologie, nieuwe rollen? – Paul Nijenhuis, Manager CGIM, Philips

De laatste presentatie die wij willen toelichten is deze van Paul Nijenhuis. Hij bood een kijkje in de keuken van Philips, een organisatie die de klassieke projectmanagement rol enkel nog voor niet ICT gerelateerde projecten toepast. In haar organisatie hanteert Philips het Scaled Agile Framework (SAFe) en SCRUM teams van 20-30 man met een vast budget voor een jaar. De methode stelt hen in staat om focus te houden op het managen van de stakeholders ipv een sterke focus op de technologie welke zij in het verleden heeft gehad. Het zijn multidisciplinaire teams welke worden aangestuurd door een scrum master met altijd een product owner in het team die daadwerkelijk uit de business organisatie komt.

Wie is de projectmanager van de toekomst?

Hoewel de projectmanager van de toekomst niet eenduidig te omschrijven is ontstaat wel een beeld van de competenties die de projectmanager in de toekomst nodig zal hebben. Er is een divers palet aan capabilities en skills nodig om aan te kunnen passen naar de nieuwe situaties waarin we terecht komen. Een kritische houding en enige zelfreflectie helpt enorm om te herkennen wanneer bepaalde elementen uit de rugzak van de projectmanager moeten worden gebruikt. We zijn echter geen duizendpoten en kunnen niet álle materie en technologieën eigen maken. Dit onderschrijft het belang van inzicht in de competenties en de focus op de sector of vakgebied waarin de projectmanager in de toekomst actief wil zijn.

 

Anton Bosker is projectmanager in de financiële dienstverlening.

Roel Hakvoort is projectmanager in de energiesector.

 

Categorieën
Praktische toepassing

Hoe baten realiseren met programmamanagement

Een programma is gericht op de realisatie van baten. En dan gaat het niet alleen om financiële baten, maar het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verbetering van imago of naamsbekendheid bij bepaalde doelgroepen of om een verbetering van vaardigheden van de organisatie, zoals de service aan klanten. Onder baten worden zaken verstaan, die als voordelig worden beschouwd door de sponsors en de SRO en die tevens meetbaar zijn. Dit laatste is van belang. Anders zullen baten zich bevinden op een glijdende schaal en is er niet een beslissend en concreet resultaat aan de hand waarvan vastgesteld kan worden, of een programma succesvol is afgerond.

In de aanpak voorprogramma management MSP is Benefits Realisation Management één van de governance themes. Een totaal overzicht van MSP (Managing Successful Projects) vindt u in het artikel ‘Overview MSP aanpak voor programma management’. Een Benefit (het Engelse woord benefit wordt gebruikt voor een enkelvoudige baat of voordeel) is een meetbare verbetering afkomstig uit een programmaresultaat, waarbij de verbetering ook als voordelig wordt beschouwd door de stakeholder.

Doelstellingen van Benefits Realisation Management

Veranderingen leiden tot Capabilities ofwel vaardigheden voor een organisatie, maar deze vaardigheden op zich leiden niet vanzelf tot baten. Het realiseren van baten vereist maatregelen vanuit het veranderingsproces. De identificatie, het toezicht op de baten en de meting van de baten zijn een fundamenteel onderdeel van het succesvolle programmamanagement. Juist voor niet financiële baten is niet vooraf te bepalen wat er allemaal gedaan moet worden om het beoogde voordeel te behalen. Als het doel is, dat 99% van de klanten de service van de organisatie waardeert met een zeven, dan is vooruit niet te bepalen wanneer dit punt bereikt zal zijn. Het programma kan bestaan uit de verhoging van vaardigheden bij medewerkers, meer service medewerkers, snellere service, de huisstijl van de organisatie, beïnvloeding van de publieke opinie etc. Het programma moet niet gestuurd worden op de concrete deelresultaten van projecten maar op het minimaal behalen van die minimale beoordeling van de service. En misschien kunnen we constateren, dat dit doel eerder wordt bereikt dan verwacht. Dan is het aan de sponsors en de SRO om te bepalen of het programma gestopt wordt of dat het ambitieniveau verhoogd wordt tot bijvoorbeeld 99,5%. Hetzelfde geldt als het doel niet wordt gehaald binnen de beoogde randvoorwaarden.
De business case rechtvaardigt de investering die het programma zal vereisen. Het opstellen van de business case heeft niet alleen tot doel een investeringsbeslissing te nemen. Het proces is juist bedoeld om de realisatie van de baten te sturen. Het Benefits Realisation Management Proces is een kernactiviteit voor een programma. De doelstellingen van Benefits Realiation Management zijn dan ook:

  • ervoor zorg te dragen dat de baten geïdentificeerd en duidelijk definieerd zijn, inclusief de link met de strategische doelen van het programma;
  • ervoor zorg te dragen dat de verschillende business area’s zich volledig committeren aan het behalen van de eigen baten, eigenaarschap nemen, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om meer potentiële baten te indentificeren;
  • ervoor zorg te dragen dat de realisatie van de baten beheerst wordt uitgevoerd: meten van de baten, monitoren van het process en identificeren nieuwe potentiële baten;
  • ervoor zorg te dragen dat de geïdentificeerde baten gebruikt worden om het programma te sturen (als een roadmap), waarbij de focus ligt op de oplevering van de verandering en de vaardigheden;
  • ervoor zorg te dragen dat er een duidelijke relatie is tussen het programma (visie en baten) en de strategische doelstellingen van de organisatie.

Het is om deze reden dat Benefits Realisation Management de kern is van het programmamanagement; het stuurt veel van de andere Programme Governance Themes en de belangrijkste elementen daaruit aan en speelt een rol in alle processen binnen het programma.

Activiteiten Benefits Realisation Management

Benefits Realisation Management bestaat uit een aantal veelal iteratieve activiteiten, waarvan de uitkomsten gedurende het gehele programma gemeten en zo nodig bijgestuurd moeten worden:

  • het ontwikkelen van de Benefits Management Strategie, waarin de processen, de organisatie, de rollen en de hulpmiddelen vastgesteld worden;
  • het identificeren vanuit de verwachte programma resultaten (Outcomes) welke baten (benefits en dis-benefits) behaald kunnen worden (Outcomes Relationship Model);
  • het modelleren van de baten om de volgorde en afhankelijkheden te bepalen (Benefits Map);
  • het kwantificeren van de baten (opstellen van de Benefit Profiles, inclusief het vaststellen van het ownership van een benefit);
  • het plannen van de baten en van de maatregelen waarmee de baten gerealiseerd gaan worden (Benefits Realisation Plan),
  • het monitoren van de realisatie van de baten (zoals het monitoren van de kosten) tegen het plan;
  • het analyseren van de omgevingsfactoren als mogelijke invloed op de realisatie van de baten;
  • het optimaliseren van de batenrealisatie en het identificeren van mogelijk nieuwe baten.

Een aantal van de deliverables van de genoemde activiteiten wordt hieronder in detail behandeld, maar eerst nog de belangrijkste begrippen en hun samenhang: MSP is bij uitstek bedoeld om transformaties te managen (en minder om stapsgewijze veranderingen binnen een organisatie vorm te geven). Dat kan vaak gewoon projectmatig opgepakt worden met deelprojecten, die elk hun eigen resultaat hebben. De transformatie waarvoor de MSP-aanpak zich op richt is een verandering in de richting van de strategische doelstellingen, die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Deze strategische doelstellingen behoren baten (Benefits) op te leveren. Die baten behoren het directe gevolg te zijn van de verwachte programmaresultaten. En de programmaresultaten behoren het gevolg te zijn van de gewenste veranderingen, in de vorm van opgeleverde vaardigheden. De vaardigheden zijn het projectresultaat van de onderliggende projecten. (Overigens kunnen natuurlijk de neveneffecten van de verandering ook negatief zijn). Schematisch kunnen we dit als volgt (inclusief een voorbeeld) weergeven:

Batenrealisatie MSP

Er zijn veel mogelijke redenen (business drivers), waarom een organisatie een verandering wil doorvoeren. Maar er zijn ook redenen genoeg om de verandering niet te willen, zoals risico’s en kosten. Een goede afweging moet gemaakt worden vanuit de drivers naar de strategische doelstellingen toe via de verwachte baten en programmaresultaten, de te realiseren vaardigheden en de veranderingen.

Hierarchie batenrealisatie MSP

Benefits Management Strategie

De eerste stap in Benefits Realisation Management is het bepalen van de Benefits Management Strategie. Met deze strategie wordt bepaald hoe:

  • de baten gekwantificeerd en gemeten moeten worden;
  • de baten en de projectresultaten gekoppeld en bijgehouden, moeten worden;
  • de baten onderling moeten worden gekoppeld (en dubbeltellingen vermeden) en bijgehouden;
  • de realisatie van de baten bereikt wordt.

Een solide Benefits Management Strategie is noodzakelijk in een complex programma. Deze strategie beschrijft de processen rondom Benefits Management Strategie (wanneer gebeurt wat), de organisatie inclusief rollen en de invulling daarvan (wie doet het) en hulpmiddelen (waarmee wordt het gedaan). Kortom, als eerste stap wordt de strategie van Benefits Realisation Management bepaald. Zodra de Benefits Management Strategie is ontwikkeld, wordt gecontroleerd of:

  • de juiste mate van detail van het Benefits Realisation Plan gedefinieerd is;
  • de relevante stakeholders voldoende betrokken zijn;
  • de organisatie voldoende vaardigheden en capaciteiten heeft om de strategie te bepalen;
  • de juiste verantwoordelijkheden geïdentificeerd en belegd zijn;
  • de Benefits Management Strategie overeenkomt met andere plannen en strategieën in het programma.

Outcome Relationship Model

Als de strategie rondom Benefits Management is vastgesteld, dan moeen de daadwerkelijke baten geïdentificeerd worden vanuit de strategische doelstellingen. Doorgaans gebeurt dit door middel van een brainstorm sessie, waarin alle mogelijke doelstellingen, baten (inclusief negatieve), programmaresultaten, vaardigheden worden bepaald, zonder daarbij een categorisatie te maken en zonder daarbij scherp te letten op oorzaak-en-gevolg. Wel worden relaties gelegd. Idealiter wordt gewerkt vanuit de strategische doelstelling. Hieronder is een voorbeeld afgebeeld, dat het professionaliseren van projectmatig werken beschrijft.

Professionalisering projectmanagement

Benefits Mapping

De volgende stap is het maken van de Benefits Map. Om de Benefits Map te maken worden de bevindingen uit de Outcome Relationship Map gestructureerd. Alle (bekende) baten worden afgebeeld, inclusief de onderlinge relaties, en inclusief de relaties met de op te leveren projectresultaten en vaardigheden. Daarmee wordt de map een belangrijke input voor de planning van het programma.

Benefits mapping

Benefit ownership

Het is van allerhoogst belang dat voor elke benefit een eigenaar is geïdentificeerd. Deze eigenaar is eindverantwoordelijke voor het daadwerkelijke behalen van die benefit. Ook negatieve baten moeten aan een eigenaar gekoppeld zijn. Dikwijls zijn verandermanagers (Business Change Managers) eigenaar van de baten. De eindverantwoordelijke (en dus de uiteindelijke eigenaar) van alle baten is de Senior Responsible Owner (SRO).

Batenprofiel

Een batenprofiel (Benefit Profile) beschrijft één enkele benefit uit de Benefits Map, inclusief de bijbehorende attributen en afhankelijkheden. De verzameling batenprofielen bevat alles wat er te beschrijven is over en rondom baten binnen een programma, en vormt derhalve het uitgangspunt voor het Benefits Realisation Plan. Het batenprofiel bestaat uit de volgende informatie:

  • beschrijving van de benefit;
  • relatie met andere baten (afhankelijkheden);
  • wanneer de benefit plaats zal vinden en hoe lang;
  • welke veranderingen in de business en operaties moeten plaatsvinden, opdat de benefit daadwerkelijk plaatsvindt;
  • welke maatregelen moeten worden genomen, opdat de benefit daadwerkelijk plaatsvindt;
  • welke projecten direct verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de benefit;
  • welke key performance indicators worden geraakt door de benefit;
  • welke afhankelijkheden er zijn met risico’s of andere programma’s en projecten;
  • wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de benefit en wie de eigenaar is van de benefit.

Ook negatieve baten (dis-benefits) worden in het batenprofiel opgenomen en op dezelfde wijze behandeld als positieve baten.
De baten kunnen niet gemanaged worden, zonder ze te meten. In het ideale geval zijn baten kwantificeerbaar en meetbaar en uit te drukken in een geldwaarde. Dit zal echter niet mogelijk zijn voor elke benefit. Er zijn verschillende typen baten:

  1. tastbare en bepaalde baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld kostenreductie;
  2. tastbare en bepaalde baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een concrete vermindering in het aantal processtappen;
  3. tastbare en veronderstelde baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld verhoging van de verkopen;
  4. tastbare en veronderstelde baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een snellere uitvoering van processtappen;
  5. tastbare en verwachte (minder zekere) baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld verlaging van de verzekeringspremies;
  6. tastbare en verwachte (minder zekere) baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een hogere klanttevredenheid;
  7. niet-tastbare en mogelijk te realiseren baten, per definitie niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een imagoverbetering.

Benefits Realisation Plan

Als de baten zijn geïdentificeerd en de batenprofielen opgesteld, kan het plan opgesteld worden hoe de baten daadwerkelijk gerealiseerd gaan worden. Dat plan heet het Benefits Realisation Plan. Het bevat:

  1. een gedetailleerde planning van elke benefit of groep van benefits (wanneer worden ze gerealiseerd en in welke periode);
  2. een planning van de programma benefit reviews (meetmomenten);
  3. een planning van de overdracht van de benefit (zodat het ook gerealiseerd blijft na afloop van het programma).

De realisatie van baten is de kern van een programma

Het is een beetje het bekende kip-en-ei-verhaal. Een programma heeft uiteraard een doel, uitgedrukt in baten. Die baten zijn bepalend voor de offers die de belanghebbenden willen brengen. De belanghebbenden moeten dan wel ook de zeggenschap krijgen. (Zie ook ‘Programma managers zijn vaak dakloos’.) Helaas zien we dat dit maar al te vaak niet gebeurt. Geregeld initieert een overheidsinstantie of een holding een programma en stelt het budget hiervoor beschikbaar. Er wordt van een programma gesproken, maar in feite is er sprake van niet meer dan een complex project met vaak veel deelprojecten en is programmamanagement niets anders dan multi-projectmanagement. (Zie ook ‘Waarom goede projectmanagers vaak slechte programma managers zijn’.)
Echt programmamanagement is een veel creatiever proces. Wanneer we kijken naar de baten van een programma, zijn er vaak veel meer belanghebbenden bij een goed resultaat dan alleen de initiatiefnemers. Denk bijvoorbeeld aan de leveranciers, die via hun medewerking aan een succesvol programma hun reputatie sterk kunnen verbeteren. Dan moet echter wel los gedacht kunnen worden van de traditionele klant-leveranciersconstructies. Het gaat dan om partnership en dat is voor leveranciers meer dan alleen het tegen betaling beschikbaar stellen van diensten of producten. Het programma zal zich omgekeerd ook moeten inspannen om deze baten voor de leverancier zichtbaar te maken. Daarom is het slim inkopen van diensten een belangrijke vaardigheid waarover de programma manager absoluut moet beschikken. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’). Door baten te realiseren voor de leverancier kunnen soms met een geringe inspanning tientallen procenten out-of-pocket-kosten worden bespaard, waardoor de kans van slagen voor het programma alleen maar toeneemt.

 

Bron: http://zbc.nu/projectmanagement/programma-management/hoe-baten-realiseren-met-programmamanagement/